Cтратэгічнае кірававанне Уводзіны



Дата канвертавання17.05.2016
Памер309.41 Kb.

Cтратэгічнае кірававанне

Уводзіны


Кожная арганізацыя ствараецца з вызначанымі мэтамі, таму што ў людзей, якія удзельнічаюць у яе стварэнні, могуць быць розныя матывы. У адных - жаданне рэалізоўваць свае ідэі, прыцягваючы аднадумцаў, у іншых – палепшыць уласную кваліфікацыю, трэція імкнуцца заняць вакантнае месца ў сектары грамадскіх паслугаў і атрымліваць за гэта плату.

Важна ўсвядоміць, што няўрадавая грамадская арганізацыя (далей – НГА), хоць і закліканая служыць грамадскім інтарэсам, можа дасягнуць поспеху толькі пры наяўнасці нейкіх асабістых, калі заўгодна – эгаістычных інтарэсаў людзей, якія ў ёй працуюць.

Важна, каб у арганізацыі быў чалавек або некалькі, якія звязваюць сваю будучыню з дзейнасцю, развіццём арганізацыі. Для сістэматычнага і паслядоўнага развіцця арганізацыі важна зразумець, што людзі жадаюць атрымаць узамен за ўдзел у яе працы, якія доўгатэрміновыя планы на 5-10 гадоў будуюць для сябе і арганізацыі. Гэта неабходнае зноў жа па вельмі рацыянальных прычынах - каб не губляць дарма арганізацыйныя рэсурсы, а імкнуцца да асноўных, стратэгічных мэтаў. І тут незаменную карысць арганізацыі можа прынесці стратэгічнае планаванне.

Часам можа падавацца, што становішча для стратэгічнага планавання не вельмі спрыяльная, або што ў арганізацыі яшчэ не паспела "стратэгічнае мысленне". Але калі дыскусія пра тое, ці патрэбна арганізацыі стратэгічнае планаванне, ужо распачалася - гэта ўжо само па сабе сведчыць, што пара планаваць!

Стратэгію ў такім выпадку варта распрацоўваць як мага хутчэй, але з розумам і прафесійна, бо кепска арганізаваны і праведзены працэс стратэгічнага планавання прывядзе да таго, што створаны прадукт толькі выкліча расчараванне, а карысці арганізацыі не дасць.

У выпадку распрацоўкі добрага стратэгічнага плану эфектыўнасць і аб'ем працы арганізацыі заўсёды ўзрастаюць. На практыцы здараецца, што ў час стратэгічнага планавання заснавальнікі арганізацыі ўсвядомяць, што цалкам па-рознаму бачаць яе будучыню. Тады яны разыходзяцца, нічога не стварыўшы, але і гэта добры вынік для арганізацыі і людзей, бо яны выходзяць з стану перманентнага канфлікту і атрымоўваюць магчымасць працаваць у новых умовах .

У гэтай частцы дапаможніка вы пазнаёміцеся з асновамі стратэгічнага кіравання арганізацыяй, метадамі, выпрабаванымі ў шматлікіх НГА і прызначанымі для распрацоўкі стратэгічнага плану.

Арганізацыя і яе стратэгія


Паспяховая дзейнасць арганізацыі магчыма толькі ў выпадку наяўнасці і паспяховай рэалізацыі стратэгіі. У апошні час шмат увагі надаецца асаблівасцям стратэгічнага мыслення. З чаго распачаць, каб выжыць на рынку і дасягнуць добрых вынікаў ? Большасць тэарэтыкаў вылучаюць тры асноўныя элемента стратэгічнага мыслення:
1. Дзе мы знаходзімся ў дадзены момант? Адказ на гэтае пытанне – падмурак для аналізу цяперашняй сітуацыі. Усведамляючы сапраўднае становішча арганізацыі, мы можам разважаць, куды яна павінна рухацца на шляху да сваёй канчатковай мэты.

2.Куды мы павінны патрапіць? Адказ вельмі залежыць ад профілю арганізацыі. Дадзены дапаможнік прызначаны для НГА. З іншага боку, свет бізнесу, які падаецца вельмі далёкім, таксама шукае адказы на гэтае пытанне. У выпадку бізнесу адказ ахоплівае тры сферы: рынак, жаданні і патрэбы кліентаў, чакаемыя вынікі.

3.Як мы туды патрапім? Адказ на гэтае пытанне і ёсць стратэгія арганізацыі.
Так што ж такое стратэгія? Стратэгія арганізацыі - гэты выбар жадаемай будучыні. Яна ахоплівае гарманічнае спалучэнне (або т.з. план) асноўных мэтаў, накірункаў дзейнасці і дзеянняў арганізацыі.
Джэймс Браян Куін (James Brian Quinn) яшчэ ў 1988 годзе сказаў: "Добра вызначаная стратэгія дапамагае арганізацыі такім чынам планаваць і размяркоўваць рэсурсы, каб дасягнуць вызначанае месцазнаходжанне, прымаючы да ўвагі ўнутраныя сілы арганізацыі (альбо іх недахоп) і развіццё, стыль і непрадбачаныя аспекты палітычнага кантэксту".

На працягу дзесяцігоддзяў удасканальваліся элементы стратэгічнага мыслення, шматлікія тэарэтыкі прааналізавалі вялізную колькасць разнастайных стратэгій і іх эфектыўнасць. Але сутнасць засталася ранейшай.



Да характэрных уласцівасцяў стратэгічнага кіравання належаць:

1.арыентаванасць на будучыню;

2.разнастайнасць мыслення і паводзінаў (стратэгічны менталітэт, арыентаваны на мэту);

3.непарыўнасць і перыядычнасць (рэгулярна - напрыклад, штогод - пераглядаецца ў залежнасці ад знешніх уздзеянняў ).



НГА – што гэта такое?


У літаратуры па менеджменце выкладаецца мноства ўсялякіх азначэнняў арганізацыі. Паспрабуем вылучыць элементы, характэрныя для сектара НГА:

1. Гэта група людзей, якія імкнуцца да агульнай мэты (якая ўзнікае з агульных інтарэсаў, імкненняў, паняццяў, праблем, хобі, палітычных перакананняў і г.д.).

2. Гэты група, якая ўсталёўвае ўнутраныя ўзаемныя сувязі (падзел функцый) дзеля дасягненняў сумеснай мэты.

3. Гэта група , якая афармляе сваю дзейнасць юрыдычна (рэгіструе арганізацыю).



Мэты НГА


Спецыфікай мэтаў НГА з'яўляецца тое, што яны заўсёды адрозніваюцца сваім жаданнем здзяйсняць пазітыўны ўплыў на грамадства. Як правіла , яны засноўваюцца з мэтай вырашэння канкрэтных сацыяльных праблем: забруджанне навакольнага асяроддзя, недахоп месцаў правядзення вольнага часу, рост наркаманіі і г.д.

Характар уздзеяння арганізацыі на асяроддзе яе існавання непасрэдна звязаны з мэтамі канкрэтнай арганізацыі. Па прыкмеце ўздзеяння на асяроддзе арганізацыі падзяляюцца на наступныя тыпы:

- НГА , арыентаваныя на грамадства (англ. рiNGO - Public Interest NGO). Такія арганізацыі галоўным чынам арыентаваныя на ажыццяўленне пераменаў у грамадстве. Развіццё сваіх сяброў з'яўляецца толькі дапаможным сродкам да здзяйснення асноўнай дзейнасці, скіраванай на канкрэтныя мэтавыя групы.

- НГА, арыентаваная на сваіх сябраў (англ. miNGO - Member Interest NGO). Такія арганізацыі імкнуцца ўплываць на грамадства праз пазітыўны ўплыў на сваіх сябраў , паколькі апошнія ўяўляюць з сябе частку грамадства, абраную арганізацыяй у якасці сваёй мэтавай групы (напр., арганізацыя маладых веласіпедыстаў, якая клапоціцца толькі аб вольным часе сваіх сяброў).

- Магчымы і камбінаваны варыянт. У такім выпадку арганізацыя сваю дзейнасць часткова арыентуе на сябраў, а часткова - на грамадства. Напр., Асацыяцыя аматараў кнігі клапоціцца і аб прыналежных да яе людзях і аб развіцці павагі да кнігі ва ўсім грамадстве. Такая арганізацыя прадстаўляе інтарэсы сваіх сталых сяброў і адначасова выступае ад імя ўсіх сваіх аднадумцаў у грамадстве.
Нярэдка здараецца так, што арганізацыя, першапачаткова арыентаваная альбо на змяненні ў грамадстве, альбо на сваіх сябраў не паспявае (або не жадае) прыстасавацца да змяніўшыхся вонкавых умоваў.
Прыклад №1*

Арганізацыя ініцыявала ў грамадстве дыскусію аб якасці навучання ў ВНУ. Дадзеная дзейнасць у момант заснавання і ў першыя гады існавання арганізацыі была актуальнай. Аднак пасля дасягнення мэты і змяненняў у навакольным асяроддзі арганізацыя не пераарыентавалася, не знайшла новых накірункаў дзейнасці. Паступова яе мерапрыемствы згубілі прывабнасць для грамадства, зменшыўся яе ўплыў, ускладніліся пошукі фінансавання. Такім чынам арганізацыя ператварылася ў структуру, якая бурчыць, але нічога рэальна не змяняе.
Прыклад №2*

Арганізацыя ўтварылася з мэтай згуртавання спецыялістаў, якія займаюцца навучаннем моладзі, прадстаўленні ім неабходнай інфармацыі, пашырэнні базы практычных метадаў, прапаганды важнасці навучання маладых людзей.

НГА неўзабаве атрымала прызнанне і на працягу года стала адной з самых вядомых у сваім рэгіёне. Але яе кіраўнікам не хапіла матывацыі і фінансавых рэсурсаў для дасягнення прамых мэтаў - уся дзейнасць звялася да праектаў, якія задавальняюць толькі інтарэсы кіраўніцтва. Патроху арганізацыя згубіла набытую добрую рэпутацыю і вялікую частку сваіх сяброў і прыхільнікаў.
У адным са згаданых выпадкаў арганізацыя слепа прытрымлівалася першапачатковых мэтаў дзейнасці, у іншым - ухілілася ад асноўных задачаў на карысць інтарэсаў некалькіх людзей. У абодвух выпадках арганізацыі пасля паспяховага старту не здолелі сумясціць змяненні ў навакольным асяроддзі і патрэбы гэтага асяроддзя з асноўнымі ўнутраарганізацыйнымі памкненнямі.
Помніце, што асяроддзе дзейнасці арганізацыі – гэта пераменлівае грамадства. Перамены ў грамадстве могуць выклікаць перамены ў мэтах арганізацыі. На працягу пэўнага часу гэтыя мэты могуць змяніцца ў параўнанні з першапачатковымі проста непараўнальна.
Дзейнасць арганізацыі будзе паспяховая толькі ў том выпадку, калі яе мэты будуць звязаныя з рашэннем актуальных для грамады пытанняў. У Літве вельмі шмат арганізацый, якія перажываюць заняпад менавіта з-за няздольнасці здзяйсняць сваю дзейнасць з улікам інтарэсаў грамадства.

Мэта дзейнасці арганізацыі павінна быць адна ў разуменні ўсіх сяброў арганізацыі на кожным этапе развіцця. Пры разыходжанні у мэтах і немагчымасці прадухіліць дыскамфорт ад гэтага арганізацыя падзяляецца або спыняе дзейнасць.



Падзел улады


Кіраванне арганізацыяй – складаны занятак . НГА гуляюць важную ролю ў грамадскім жыцці. Кожная з іх нясе прынятую на сябе адказнасць за вызначаную сферу жыцця грамадства, адлюстраваную ў мэтах, бачанні і місіі.
Кіраванне - гэта таксама працэс, бо праца і імкненне да супольным мэтаў з дапамогай іншых людзей - гэта не аднаразовае дзеянне, а серыя ўзаемазвязаных няспынных дзеянняў. Гэтыя дзеянні завуцца функцыямі кіравання. Кожная з іх у сваю чаргу - таксама працэсаў, г.зн. сума іншых функцый.

А.Фаёль вылучыў 5 функцый кіравання:

- прадбачанне і планаванне;

- арганізацыя;

- кіраўніцтва;

- каардынацыя;

- кантроль.

У цяперашні час розныя аўтары па-рознаму падзеляюць функцыі кіравання, аднак большасць асноўнымі прызнае планаванне, арганізацыю, матывацыю і кантроль.




Група людзей з агульнымі мэтамі, ствараючы арганізацыю, усталёўвае яе структуру, падпарадкаваныя і функцыянальныя сувязі, падзяляе абавязкі. У кожнай арганізацыі абавязковыя тры ўзроўня:


У любой дзейнасці, у тым ліку і ў НГА, непазбежны падзел працы і спецыялізацыя. Падзел працы ў арганізацыі здяйсняецца па вертыкалі і гарызанталі (апроч вельмі невялікіх арганізацый).


Падзел працы па вертыкалі стварае ерархію ўзроўняў кіравання (прыступак менеджмента), якіх можа быць не больш трох. Іх ключавая рыса - падпарадкаванасць змешчаных на кожным узроўні людзей найвышэйшаму кіраўніцтву. Колькасць людзей, падначаленых кіраўніку, вызначае межы яго кантролю.

Падзел працы па гарызанталі на адным узроўні здзяйсняецца з улікам выконваемых функцый або галіны дзейнасці і завецца звяном дадзенага ўзроўню кіравання.
У залежнасці ад мэтаў, абранага вобразу дзейнасці, стратэгіі, геаграфічнага размеркавання, велічыні арганізацыі выбіраюцца тыя альбо іншыя арганізацыйныя структуры.
У Літве на працягу апошніх 14-ці гадоў утварылася мноства арганізацый. У працэсе стварэння ў многіх з іх адбываліся дыскусіі і рашэнні аб тыпах кіравання. Увага канцэнтравалася на ворганы прыняцця рашэнняў: асамблеі, рады, праўленні - з мэтай забеспячэння аптымальнага сумяшчэння і прадстаўлення розных інтарэсаў.

Такім чынам, у многіх арганізацыях дзейнасць звялася да гэтым ворганаў, а развіццё выканаўчага ўзроўню засталося на другім плане. Такую палярызацыю структуры абумовіў і перыяд утварэння сектара НГА, калі ініцыятывы, якія атрымоўвалі ільвіны кавалак фінансавання, былі скіраваныя на навучанне дэмакратычным працэдурам і іх распаўсюджанне. У выніку сфармавалася мноства арганізацый, якія дзейнічалі як дыскусійныя клубы па абмену інфармацыі. Прадуктам такой дзейнасці, дапушчальным для ўсіх, былі звароты, рэзалюцыі, абмен інфармацыяй і інш.

У працэсе развіцця ў ворганаў па прыняццю рашэнняў паўстала патрэба ў ператварэнні ў цэнтры для прыняцця самых агульных стратэгічных рашэнняў, а таксама ўмацаванні іншага цэнтру цяжару - выканаўчых ворганаў арганізацыі. Частка арганізацый ужо шэсць гадоў назад распачала падобныя структурныя змяненні ў сферы стратэгічнага кіравання, іншыя гэтай рэформы не ажыццявілі і таму сёння іх дзейнасць спынілася альбо замарудзілася.
Адзначаныя тэндэнцыі сведчаць, што пры пераменах у навакольным асяроддзі і патрэбах грамадства змяняцца павінны не толькі стратэгічныя мэты арганізацыі, але і яе структура. Становіцца патрэбным згаданы падзел кампетэнцый паміж узроўнямі прыняцця і ажыццяўлення рашэнняў.

Раўнавага гэтых кампетенцый пры ўмове прыняцця на сябе поўнай адказнасці за поспех арганізацыі - гэта важны фактар, пакуль не ўсвядомлены многімі вялікімі і важнымі арганізацыямі. Вельмі часта такія НГА аказваюцца не ў стане ясна адрозніць стратэгічную і выканаўчую прыступкі, знайсці баланс паміж імі. Пры такой незбалансаванасці магчымыя наступныя выпадкі:

- узровень, які прымае рашэнні, не толькі займаецца рашэннямі стратэгічнай важнасці для арганізацыі, але і "добрым тонам" лічыць стала ўмешвацца ў дзейнасць выканаўчага звяна;

- узровень, які прымае рашэнні, праводзіць паседжанні і прымае рашэнні "для сябе", а выканаўчае звяно здзяйсняе ўласную дзейнасць. У арганізацыі абсалютна не забяспечаная ўзаемная сувязь гэтых узроўняў, няма балансу кампетэнцый.

- супрацоўнікі выканаўчага звяна адрозніваюцца кампетэнцыяй і досведам, а ў людзей "наверсе" яго не хапае. Выканаўчы ўзровень стала ўмешваецца ў працу ворганаў прыняцця рашэнняў, за кошт аўтарытэту пераймае нейкія не ўласцівыя сабе функцыі.
Ва ўсіх трох выпадках на структурным стратэгічным узроўні арганізацыі назіраюцца праблемы, якія спыняюць развіццё арганізацыі, змяншаюць матывацыю людзей і кантроль за вынікамі. Калі вы пазналі праявы названых вышэй выпадкаў – распачынайце перамены ў сваёй арганізацыі.
На практыцы ворганы па прыняцці, выкананні рашэнняў і па кантролі заўсёды існуюць у структуры арганізацыі. Іх тып абіраецца з улікам цэлага шэрагу фактараў.

Развіццё арганізацыі


Кожная арганізацыя ў сваім жыцці пережывае вызначаныя фазы развіцця (гл. схему ніжэй). Пасля перыяду роста пачынаецца стадыя саспявання. Небяспека гэтай стадыі ў тым, што арганізацыя сябе вельмі ўтульна адчувае і не заўважае часта існавання ўнутраных і навакольных праблем, якія ў выніку могуць прыпыніць развіццё. Каб гэтага пазбягаць, арганізацыя павінна прымаць рашэнні аб стратэгічных змяненнях у сваёй дзейнасці, каб зноў перайсці ў стадыю роста, бо калі арганізацыя перастае расці, то навакольнае асяроддзе выштурхвае яе з рынку і арганізацыя перастае быць канкурэнтназдольнай.

Стратэгічнае кіраванне ў гэтым выпадку з'яўляецца асноўнай прыладай падтрымкі "пульса" НГА.



Этапы развіцця арганізацыі



Узнікненне - больш пытанняў, чым адказаў , вучоба на памылках, найбольшы цяжар – на тых, хто вывучае і развівае дзейнасць. Вялікая частка рашэнняў прымаецца нефармальна і хутка, што з’яўляецца праявай гнуткай рэакцыі на навакольнае асяроддзе. У дзейнасці пераважае ідэалізм.

Рост - спробы павялічыць колькасць спажыўцоў паслуг. Вагу набываюць спецыялісты па маркетынгу і непасрэдныя выканаўцы дзейнасці, маецца трохі досведу, але пытанняў яшчэ шмат.

Спеласць - дасягнута раўнавага, усё - з досведам, праца падзелена, узнікае пагроза негнуткасці.

Заняпад – найважнейшая задача - выжыць, галоўныя людзі - лідэр і бухгалтар. Чыннікаў заняпаду вялізная колькасць: некампетэнтнасць, невыразнасць мэтаў, недахоп кантролю за фінансамі, узнікненне канкурэнтаў, змяненні ў навакольным асяроддзі і інш.

Стратегічнае планаванне ў арганізацыі


Стратэгічным кіраваннем арганізацыі завецца сталы, дынамічны і паслядоўны працэс, на падставе якога арганізацыя своечасова прыстасоўвацца да змяненняў навакольнага асяроддзя і больш эфектыўна выкарыстоўвае рэсурсы. Каб стратэгічна кіраваць арганізацыяй, не дастаткова песціць стратэгічныя вобразы (бачанне) у думках кіраўніка.

Стратэгічнае кіраванне па сваёй сутнасці ахоплівае ўвесь працэс стратэгічнага планавання, ажыццяўленні планаў, а таксама сталы маніторынг і карэктаванне. Стратэгічнае кіраванне мае патрэбу найперш у стратэгічным плане. На практыцы сустракаюцца розныя мадэлі такіх планаў.

Для кіравання арганізацыяй вылучаюцца два асноўных узроўні: стратэгічных рашэнняў і іх ажыццяўлення. Гэтыя ўзроўні існуюць у кожнай арганізацыі. Стратэгічнае планаванне не забяспечвае добрых вынікаў, але змяншае рызыку кепскіх рашэнняў і, галоўнае - засцерагае арганізацыю ад правалу. У пазначанай ніжэй схеме падрабязна выкладзеныя ўзроўні планавання і фазы далейшага планавання і ажыццяўлення. Схема дапаможа больш ясна засвоіць сутнасць стратэгічнага планавання. У гэтым тэксце размова пайдзе толькі аб узроўні стратэгічнага планавання.

Стратэгічнае планаванне і ажыццяўленне стратэгіі


  • Чаго мы жадаем дасягнуць?

  • Навошта і чаму мы існуем?




  • Сэнс арганізацыі?


  • Дзе мы зараз знаходзімся?



  • Што найбольш важнае трэба зрабіць, каб каб змяніць сённяшнюю сітуацыю на жадаемую?

  • Памкненні арганізацыі?

Як мы будзем дасягаць сваёй стратэгічнай мэты ?





  • Як мы зразумеем, ці дасягнута мэта?

  • Які будзе канчатковы вынік?



  • Канкрэтныя крокі і дзеянні




  • Падтрымка \ назіранне\ нагляд




  • Ацэнка вынікаў уздзеяння працэса




  • Рэагаванне на змяненні ў арганізацыі, яе асяроддзі , карэктыроўка дзейнасці.


У гэтай частцы дапаможніка мы дэталёва апішам асноўныя складнікі стратэгічнага плану і метадычныя рэкамендацыі, скіраваныя на забеспячэнне эфектыўнасці працэс планавання ў вашай арганізацыі. Першачарговая ўвага будзе нададзенае працэсу распрацоўкі стратэгій развіцця арганізацыі. Пра тое, як іх укараняць у жыццё - чытайце ў раздзеле аб арганізацыі штодзённай працы ў НГА.


Бачанне арганізацыі

Бачанне (vision) арганізацыі - гэта яе далёкае будучыня. Бачанне разумеецца па-рознаму - паводле адных тэорыяў, гэта тое, чаго арганізацыя дасягне праз 5, 10 і г.д . гадоў. Іншыя сцвярджаюць, што бачанне павінна быць у прынцыпе недасягальным. Апошняе паняцце для сябе прымем і мы.

Такім чынам, бачанне арганізацыі - гэта яе будучыня, жадаемая і падзеленая ўсімі людзьмі, якія працуюць у арганізацыі. Таму важна, каб у працэсе яго распрацоўкі ўдзельнічалі ўсе сябры/ супрацоўнікі арганізацыі. Калі місія паказвае на прызначэнне арганізацыі, то бачанне - гэта ўяўленне, як павінна выглядаць добрая арганізацыя.

Нельга жорстка вызначыць, які павінен быць поўны тэкст фармулёўкі бачання. Вельмі важна ў ім абагульніць карціну будучыні сваёй сферы дзейнасці па двух аспектах: унутранога сацыяльнага прызначэння і знешняй канкурэнцыі. У бачанні павінны адлюстроўвацца істотныя змяненні і іх асноўныя фактары. Тэкст фармулёўкі бачання арганізацыі больш пераканаўчы, калі адлюстроўвае не фантазію, а рэальнасць, утрымлівае перадумовы да паляпшэння сітуацыі.




Місія арганізацыі

Місія акрэслівае прызначэнне і асноўную мэту арганізацыі. Яна звычайна кароткая, не даўжэйшая за адну старонку. Часта гэта проста адзін сказ. Вельмі важна, каб місія натхняла.

Адпачедным чынам сфармуляваная місія можа выкарыстоўвацца як дэвіз арганізацыі ў сборы сродкаў або рэкламных кампаніях. Місія арганізацыі звычайна фармулюецца досыць абстрактна. Гэта дазваляе арганізацыі захоўваць гнуткасць услед за тэндэнцыямі развіцця гаспадаркі, грамадства, тэхналогій.
Перад фармулёўкай місіі арганізацыі адкажыце на шэсць пытанняў:

1. Хто мы?

2. Якія асноўныя сацыяльныя, палітычныя або культурныя патрэбы мы павінны задавальняць/ якія праблемы вырашаць?

3. Што варта рабіць дзеля задавальнення гэтых патрэбаў/ вырашэння праблем?

4. Як улічыць інтарэсы асноўных мэтавых груп?

5. Якая наша філасофія/ каштоўнасці?

6. Чым мы адрозніваемся ад іншых арганізацый?
Пасля адказаў на гэтыя пытанні можна фармуляваць місію.

Стратэгічная мэта арганізацыі

Мэта - гэта вынік, які неабходна дасягнуць. Мэты павінны быць накіраваныя на кліентаў, адпавядаць асноўным унутраным і навакольным праблемам на шляху арганізацыі. Нягледзячы на тое, што няма аніякіх абмежаванняў, мэтаў не павінна быць празмерна шмат. Яны павінны вызначаць накірунак дзейнасці арганізацыі. У стратэгічным плане яны звычайна паказваюцца ў прыярытэтным парадку.


Стратэгічныя мэты фармулююцца паводле наступных прынцыпаў:

1. прыдатнасць (павінны спрыяць ажыццяўленню місіі);

2. рэальнасць (з улікам навакольных і ўнутраных фактараў);

3. матывацыя (натхняюць да дзеянняў);

4. зразумеласць (сфармуляваны проста і зразумела);

5. абавязальніцтвы (мэты абумоўліваюць абавязальніцтвы);

6. спалучальнасць (мэты арганізацыі і яе структурных адзінак павінны быць цесна звязаныя).
Стратэгічныя мэты - гэта магчымы ключ да выжывання. У перыяд крызісу неабходна выразна і хутка накіраваць увагу на тыя галіны, дзе патрабуюцца перамены дзеля вырашэння праблем, якія пагражаюць стабільнасці альбо існаванню. Кіраўнік разам са сваёй камандай, усталёўваючы новыя стратэгічныя мэты, фармуе аснову для ажыццяўлення новых мэтаў.

Стратэгічныя мэты вызначаюць накірункі дзейнасці арганізацыі.


Мэты

Пасля вызначэння стратэгічных мэтаў для ўсёй арганізацыі са сваімі мэтамі павінна вызначыцца кожная яе функцыянальная або структурная адзінка. Ключавое значэнне сумеснага ўсталявання мэтаў палягае на абавязальніцтвах і свядомых імкненнях супрацоўнікаў. Яшчэ да пачатку працы трэба пераканацца, якую адказнасць сябры арганізацыі гатовыя і здольныя на сябе ўскласці. Яснае вызначэнне мэтаў першапачаткова гуляе важную ролю ў якасці працы і далейшым працэсе ацэнкі вынікаў. Існуюць разнастайныя метады вызначэння мэтаў і большасць з іх пры правільным выкарыстанні прыносіць плён.


Адзін з такіх метадаў завецца SMART (Benson E. - Managing people). Сутнасць гэтага метаду палягае ў аналізе моцных (Strength) і слабых (Weakness) бакоў арганізацыі, знешніх магчымасцяў (Opportunity) і пагрозаў (Threats) для развіцця, супастаўленні гэтых фактараў паміж сабой і, у выніку, у вызначэнні прыярытэтных мэтаў і задач дзейнасці арганізацыі.

Методыка правядзення стратэгічнага планавання

Для распрацоўкі стратэгіі арганізацыі выкарыстоўваюцца вельмі разнастайныя спосабы. Так, рэкамендуецца запрасіць знешняга кансультанта, які дапаможа зрабіць працу па планаванні больш лёгкай і паспяховай. На практыцы ў кожнага кансультанта ёсць свой асабісты "почырк", свае метады, якія дапасоўваюцца пад кожную канкрэтную арганізацыю.

У гэтай частцы мы пазнаёмім вас з метадам распрацоўкі стратэгіі, які дапамагае паслядоўна зразумець гэты працэс. Дадзены метад не прадстаўляе прывілеі адному толькі ўзроўню прыняцця рашэнняў: у яго ўключаны і выканаўчы ўзровень.

Гэтая методыка карысная для арганізацый, якія не мелі вызначаных стратэгій, або мелі іх толькі на паперы .

Для пачатку падзелім увесь працэс на некалькі этапаў. Планаванне можна правесці без перапынку альбо з перапынкамі, але не ў сярэдзіне якога-небудзь з этапаў.

Крок 1. Падрыхтоўка

З прадстаўнікоў розных арганізацыйных узроўняў утвараецца група па падрыхтоўцы стратэгічнага плану з удзелам старшыні праўлення, дырэктара , прадстаўнікоў праўлення і сакратарыяту, іншых ключавых людзей у арганізацыі.

Для вялікіх арганізацый рэкамендуецца прыкладна такі склад гэтай групы ў працэнтных суадносінах: 40 - 50 % - сябры праўлення; 30 % - супрацоўнікі сакратарыяту; 20% - 30 % - прадстаўнікі рэгіянальных аддзяленняў, актыўныя шэраговыя сябры арганізацыі.
Мэта гэтага этапу - паказаць і прымусіць максімальна адчуць і ўсвядоміць праблемы, вырашэннем якіх займаецца арганізацыя, а затым прадэманстраваць, які пазітыўны ўплыў на грамадства яна здзяйсняе.
Уключыце ў гэтую групу асобы, зацікаўленыя ў развіцці арганізацыі, ахвотныя актыўна ўдзельнічаць у працэсе. Удзел незацікаўленых асобаў можа не толькі перашкаджаць працэсу распрацоўкі стратэгіі, але нават пагражаць яму абыякавасцю, адасабленнем альбо варожасцю гэтых людзей.
Колькасьць людзей у групе не павінна перавышаць 8-12 чалавек.
Рэкамендацыі па арганізацыі падрыхтоўчага этапу

Раздайце сябрам утворанай групы за тыдзень да сустрэчы па стратэгічным планаванні апытальнік (кожны запаўняе яго індывідуальна). У апытальніку могуць быць наступныя пытанні:


Што для нас з’яўляецца важным?

1. Які сэнс нашай арганізацыі?

2. Якія каштоўнасці /прынцыпы нашай арганізацыі на гэты момант? Якімі яны павінны быць?

3. Чаму наша дзейнасць важная ў нашай краіне? Чым важная?


У якім стане наша арганізацыя знаходзіцца?

1. Як працуе наша структура?

2. Як працуе ўзровень прыняцця рашэнняў? Ці дзейсны ён?

3. Як працуе выканаўчы ўзровень? Ці здзяйсняе неабходную працу?

4. Якія слабыя і моцныя бакі ёсць у нашай арганізацыі?

5. Якія тры самыя відавочныя праблемы ў нашай арганізацыі вы можаце назваць?


Чаго мы жадаем дасягнуць?

1. Як мы маглі бы выглядаць праз 5, 10 гадоў?

2. Якое бачанне нашай арганізацыі вы маеце?
Што нам варта рабіць?

1. Што найболей важна рабіць у дадзены момант, каб дасягнуць чакаемых вынікаў?

2. З чаго распачаць паляпшэнне сітуацыі?

3. Якія моцныя бакі можна выкарыстаць для паляпшэння становішча?

4. Якія павінны быць у нас прыярытэты?

Прапануеце сябрам групы пацікавіцца і прааналізаваць увесь “негатыў " вакол нас (напр. пачытаць газеты, інфармацыйныя паведамленні, прааналізаваць чуткі)…


Прадумайце ўводзіны для першай сустрэчы. Напрыклад:

- пакажыце "ідэалагічны фільм", які будзе адлюстроўваць сутнасць дзейнасці арганізацыі, яе ўплыў на грамадства, дасягнутыя поспехі, наяўныя праблемы, яркія прыклады дзейнасці;

- распавядзіце аб гісторыі арганізацыі, яе стварэнні, росце, накірунках развіцця і цяперашнім становішчы.

- прадстаўце найважнейшыя дасягненні арганізацыі, якія выклікаюць гонар і г.д.;

- уводзіны скончыце пытаннем: "А што я магу зрабіць?", адрасаваным асабіста кожнаму ўдзельніку, каб стымуляваць развагі пра тое, як зрабіць свет крыху лепшым…

Крок 2. Фармулёўка бачання, місіі і каштоўнасцяў

Мэта гэтага этапу - абапіраючыся на сфармуляваныя праблемы і жаданне іх вырашаць, вызначыць, як будзе выглядаць свет у ідэале, а таксама вызначыць, па якім шляху рухацца да гэтага ідэальнага становішча і якімі вартасцямі кіравацца.


Пачніце гэты этап з прапановы сябрам групы стварыць сваё асабістае бачанне. Для гэтага папрасіце ўдзельнікаў сустрэчы ўявіць, што ажыццявілася ўсё, чаго яны жадалі. Вы жывеце там, дзе жадаеце, маеце ідэальныя ўзаемадачыненні з навакольным светам. Не думайце, магчыма гэта альбо не. Апішыце (альбо намалюйце) ў цяперашнім часе сябе праз 10 гадоў. У працэсе адкажыце самі сабе: "Навошта гэта мне? Што гэта мне дасць?".

Для выпрацоўкі ўласнага бачання можна выкарыстаць наступныя пытанні:

  • Я сам/сама. Які(а) я ёсць? Дзе працую? Чым займаюся?

  • Матэрыяльны дабрабыт. Якімі матэрыяльнымі выгодамі я валодаю?

  • Хата. Дзе я жыву? Што мяне атачае?

  • Здароўе. Які стан майго здароўя, мой знешні выгляд?

  • Узаемадачыненні. У якіх я ўзаемадачыненнях з сябрамі, сям'ёй , іншымі? Як адбываюцца зносіны з імі? Ці задаволеныя яны нашымі ўзаемадачыненнямі?

  • Праца. Чым я зараз займаюся? Чаго жадаю дасягнуць?

  • Асабістае жыццё. Ці скаваны я чымсці? Ці раблю тое, што сам жадаю? Чым займаюцца блізкія, дзеці?

  • Грамадства. У якім грамадстве я жыву, што ў ім адбываецца?

  • Мэта жыцця. Падагульніце адказы на атрыманыя пытанні і сфармулюйце мэту свайго жыцця на дадзеным этапе.

Адказы дапамогуць усвядоміць удзельнікам стратэгічнага планавання асабістае бачанне свайго жыцця. А гэта ўжо дазволіць зразумець сваю ролю ў арганізацыі, свой унёсак у вызначэнне яе бачання , місіі і вартасцяў, лепш зразумець, як арганізацыя зможа дапамагчы ўвасобіць у жыццё тыя альбо іншыя элементы асабістага бачання. Знайшоўшы сваю нішу, чалавек у стане акрэсліць тую сферу, у якой ён будзе ахвотна працаваць.


Прыклад*

Калі бачанне чалавека звязана з навуковай кар'ерай, ён(яна) можа выканаць аналіз і правесці даследаванні, асабліва актуальныя для сяброў арганізацыі і яе асяроддзя. Вынік будзе ўзаемавыгодным - арганізацыя набудзе прэстыж эксперта, а чалавек будзе мець навуковую публікацыю.
У залежнасці ад сітуацыі ў групе, інструкцый кансультанта, выпрацаваныя індывідуальныя бачанні агучваюцца альбо не агучваюцца ў агульным коле.

Далей пачынаецца пабудова бачання арганізацыі. З дапамогай “Буры прапановаў” (brainstorm) група генеруе ідэі на прапанаваныя тэмы. Ідэі, прапанаваныя і распрацаваныя падчас "Буры", запісваюцца паасобку па кожнай з тэмаў, і вывешваюцца на агульны прагляд.

Гэты этап стварэння стратэгіі асабліва актуальны: тут закладаюцца асновы бачання, місіі, збіраецца інфармацыя, неабходная для правядзення SWOT-аналіза. Дзякуючы адказам на пытанні, звязаныя з пададзенымі ніжэй тэмамі (іх пералік можна дапоўніць), арганізацыя зможа адпаведна ацаніць існуючую сітуацыю. На аснове ацэнкі будзе праведзены аналіз і сфармуляваныя найважнейшыя для арганізацыіпраблемы.

Рэкамендаваныя тэмы для абмеркавання бачання арганізацыі:
Якой, па маім перакананні, павінна быць арганізацыя?:

- яе імідж і рэпутацыя?

- што добрага яна дае іншым? Якія змяненні ў асяроддзі выклікае?

- які паслугі прадстаўляе?

- хто нашыя кліенты?

- інтэр'ер і экстерьер? (выгоды? Памяшканні для працы?)

- узаемадачыненні паміж сябрамі і супрацоўнікамі?

- арганізацыйная структура і яе эфектыўнасць? (колькасць сяброў, філій, працэдуры прыняцця рашэнняў, інш.)

- што робяць сябры і супрацоўнікі ў крызіснай сітуацыі?

- што робяць сябры і супрацоўнікі ў выпадку паспяховага праекта?

- іншыя аспекты.
Адказы на кожнае пытанне, атрыманыя з дапамогай “Буры прапановаў”, дапамогуць пачуць разнастайныя чаканні і меркаванні і абагульніць іх.
Пасля гэтага прамежкавага аналіза ўтвараюцца малыя групы па 3-4 чалавекі з прадстаўнікамі ад кожнага ўзроўня. Кожная група фармулюе сваё бачанне. Фармулёўкі груп могуць адрознівацца і тады адбываюцца перемены ў складзе груп, каб зноў утвораныя малыя групы перагледзелі ўжо падрыхтаваныя бачанні і паступова прыйшлі да агульнага.

Можна абраць і іншы спосаб фармулёўкі бачання:

Кожны індывідуальна запісвае фармулёўку бачання. Усе запісы збіраюцца ў “шапцы”. Затым паперкі па чарзе выцягваюцца; заслухаўшы ўсе меркаванні, удзельнікі зноў пішуць сваё бачанне - яно ўжо зменіцца з-за ўплыву думак калегаў. Далей зноў хтосці чытае атрыманыя фармулёўкі. Працэс паўтараецца да той пары, пакуль ўяўленне бачанне будзе больш-менш узгодненым. У рэшце рэшт, сумесна фармулюецца канчатковае бачанне арганізацыі.
Як згадвалася раней, бачанне павінна ўяўляць сабою апісанне будучыні арганізацыі ў выпадку поспеху яе дзейнасці. У пэўным сэнсе яно павінна быць недасягальным, бо калі рэальная сітуацыя ў арганізацыі і вакол яе супадае з першапачатковым ідэальным яе бачаннем, яна павінна спыніць дзейнасць у сувязі з тым, што выканала сваю місію, альбо сфармуляваць новае бачанне на якасна іншым узроўні.
Пасля фармулёўкі бачання з дапамогай аналагічных метадаў фармулююцца місія і каштоўнасці арганізацыі.
Фармулёўка місіі павінна адказваць на наступныя пытанні, звязаныя з дзейнасцю арганізацыі:

- што?


-чаму?

-як?


-навошта?

-дзе?


-для каго?
Бачанне арганізацыі і яе місія - гэта два неадлучных і ўзаемадапаўняльных элементы. Гэтую сінегрыю можна вызначыць так - місія з’яўляецца абраным шляхам у кірунку да бачання, нашай “пуцяводнай зоркі”.

Апісанне бачання і місіі арганізацыі, зробленае ў групе па стратэгічным планаванні, распаўсюдзьце сярод іншых сяброў арганізацыі, каб выклікаць дыскусію. Пажадана, каб канчатковыя фармулёўкі атрымалі папярэдняе ўхваленне ў адным з кіруючых ворганаў арганізацыі. Толькі пасля гэтага пераходзьце да наступнага кроку - аналізу.


Ніжэй прыведзеныя некалькі фармулёвак бачання і місіі літоўскіх арганізацый. Абмяркуйце, што ў іх добра, чаго бракуе, што з'яўляецца залішнім.
Саюз моладзевых арганізацый Каўнаса "Круглы стол"

Бачанне - спрыяльнае эканамічнае, сацыяльнае і прававое асяроддзе, якое дазваляе актыўна дзейнічаць моладзевых арганізацыям.

Місія - імкнуцца да змяненняў у моладзевай палітыцы і дзейнасці дзеля паляпшэння умоваў працы моладзевых арганізацый.
Бачанне арганізацыі ELSA:

Справядлівы свет, у якім паважаюцца годнасць і культурная самабытнасць чалавека.


Бачанне LJEF (Маладыя еўрафедэралісты Літвы) - адзіная Еўропа.

Місія LJEF: Літва - неад'емная частка Еўропы. Сваёй дзейнасцю LJEF імкнецца актывізаваць працэсы еўраінтэграцыі, каб ён стаў мэтай не толькі ўлады, але і кожнага грамадзяніна. LJEF найперш накіроўвае дзейнасць на моладзь, як на найбольш перспектыўную грамадскую групу, якая ў будучыні зробіць непасрэдны ўнёсак у далейшае развіццё Еўрапейскага Саюзу. LJEF, распаўсюджваючы ў моладзевым асяроддзі інфармацыю аб ЕС і працэсах у межах ЕС, прапагандуючы ідэі федэралізму і маючы стасункі ў гэтай сферы з еўрапейскай моладдзю, робіць свій унёсак у стварэнне адзінай Еўропы.
Бачанне Літоўскага саюза студэнтаў (LSS) :

- дзяржава прызнае вартасць вышэйшай адукацыі для грамадства і стварае найбольш спрыяльныя ўмовы для набыцця якаснай вышэйшай адукацыі кожнаму жыхару Літвы;

- універсітэты, карыстаючыся сваёй аўтаноміяй, ва ўмовах канкурэнцыі і на аснове павагі да правоў студэнтаў, прадстаўляюць магчымасць кожнаму ахвотнаму набыць якасную вышэйшую адукацыю;

- LSS - непалітычная, няўрадавая, парасонавая арганізацыя, якая аб'ядноўвае студэнцкія самакіраванні ВНУ Літвы на прынцыпах раўнапраўя, дэмакратычнасці і прадстаўлення інтарэсаў сваіх сяброў на нацыянальным і міжнародным узроўнях.


Місія NIPC (Центр інфармацыйнай падтрымкі НГА):

- развіваць сектар НГА у Літве шляхам прадстаўлення інфармацыі і тэхнічнай дапамогі, кансультацыяў, трэнінгаў для НГА і выдавецкай дзейнасці.


Каштоўнасці арганізацыі фармуюцца толькі тады, калі ёсць бачанне і місія. Каштоўнасці паказваюць, чым арганізацыя кіруецца ў сваёй дзейнасці. Напрыклад, калі адной з каштоўнасцяў з'яўляецца наватарства, то тады ўсё мерапрыемствы, якія праводзіць арганізацыя, павінны праходзіць нестандартна. Каштоўнасці з'яўляюцца своеасаблівым сітам, праз якое прасейваюцца ўсе планы арганізацыі, якое надае яе дзейнасці тое альбо іншае адценне.

Асабліва важна, каб каштоўнасці былі падзеленымі ўсімі сябрамі і супрацоўнікамі арганізацыі, для таго, каб людзі ў арганізацыі кіраваліся імі.

Вызначце 3-5 галоўных каштоўнасцяў і кіруйцеся імі ў сваёй працы і жыцці. Каштоўнасці арганізацыі павінны дапаўняць яе місію. Каб зрабіць іх больш зразумелымі, можна скласці спіс тлумачэнняў ("пад адкрытасцю мы разумеем…"), бо часам адно і тое ж слова мае некалькі значэнняў.


Крок 3. Аналіз знешняга і ўнутранага асяроддзя арганізацыі

Мэта гэтага этапу - усвядоміць цяперашні стан і асяроддзе арганізацыі, стартавыя пазіцыі, з якіх распачнецца рух да ідэальнага бачання . Паколькі гэта хутчэй этап збора і апрацоўкі інфармацыі, то можна шырока выкарыстаць знешнія, а не толькі сяброў, супрацоўнікаў і валанцёраў арганізацыі, рэсурсы.


Найпершы зрабіце SWOТ-аналіз. Увага! Аналіз здзяйсняецца ў звязцы з сфармаванымі бачаннем і місіяй арганізацыі!
У час SWOT-аналізу разбіраць перавагі і недахопы не ў абстрактнай прасторы, а ў рэчаіснасці. Параўноўвайце свае плюсы і мінусы з канкурэнтамі, каб высвятліць, у якой сферы варта прыкладаць больш высілкаў на шляху да свайго бачання . На гэтым этапе можна выкарыстаць названыя вышэй пытанні, звязаныя з пачатковым этапам стратэгічнага планавання.
SWOT-аналіз можна выканаць і з дапамогай эксперта (экспертаў ), але ўсё ж рэкамендуецца зрабіць гэта ўсім разам, з асобным аналізам і "бурай прапановаў" па кожным пытанні.

Палепшыць якасць гэтага віду аналізу дапамогуць наступныя рэкамендацыі:

- пазбягайце залішняй дэталізацыі;

- ясна фіксуйце праблемы;

- не разлічвайце, што ў час SWOT-аналізу абавязкова выявяцца ўсе праблемы арганізацыі;

- паколькі вынік аналізу выглядае як пералік фактараў па чатырох раздзелах (моцныя і слабыя бакі, магчымасці і пагрозы), кожны фактар суправаджайце пры патрэбе тлумачальным каментаром (напрыклад, калі сябрам арганізацыі не хапае ведаў і ўменяў, у каментары патлумачце – якіх канкрэтна).


Як ужо адзначалася, SWOT-аналіз складаецца з наступных частак:


  • Аналіз ўнутрыарганізацыйнай сітуацыі - моцныя і слабыя бакі (не магчымыя, а рэальныя і актуальныя).

  • Аналіз фактараў навакольнага асяроддзя - магчымасці і пагрозы (рэальна існуючыя, а таксама патэнцыйныя).

Спачатку прааналізуйце ўнутраныя фактары. На асобных аркушах запішыце моцныя і слабыя бакі.

Моцныя бакі - гэта здольнасці, веды, перавагі, рэсурсы, наяўныя сувязі і іншыя фактары, якія ёсць у арганізацыі.

Слабымі бакамі з’яўляецца адсутнасць альбо недахоп названых вышэй фактараў, наяўнасць вострых у камандзе і г.д.


Затым прааналізуйце знешнія фактары.

Магчымасці - гэта жаданні кліентаў, знешнія рэсурсы, пазітыўныя тэндэнцыі развіцця эканомікі, грамадства і г.д.

Пагрозы - гэта негатыўныя знешнія фактары, якія ўплываюць альбо могуць уплываць на дзейнасць арганізацыі (неспрыяльнае заканадаўства, незацікаўленасць у дзейнасці арганізацыі з боку спонсараў, беднасць і пасіўнасць насельніцтва і г.д.).
Магчымасці і пагрозы арганізацыі можна прааналізаваць таксама з дапамогай метада PEST:

- Палітычныя фактары, якія ўплываюць на межы рэгулявання дзейнасці арганізацыі і здольныя прымусіць арганізацыю змяніць альбо перагледзіць свае стратэгічныя і іншыя планы дзейнасці;

- Эканамічныя фактары, якія ўплываюць на развіццё гаспадаркі краіны альбо адной з яго галінаў і могуць адбіцца на дзейнасці арганізацыі.

- Сацыяльныя фактары - дэмаграфічныя, каштоўнасныя, жыццёвыя і інш. змяненні, уласцівыя толькі вызначанаму этапу грамадскага развіцця, а таксама экалагічныя і культурныя фактары.

- Тэхналагічныя фактары - новыя тэхналогіі, здольныя ўплываць на інфармацыйныя плыні, арганізацыю кіравання і ўзаемасувязяў паміж рознымі грамадскімі інстытутамі.
Схема SWOT-аналізу


Унутраныя фактары

Моцныя бакі

1.

2.



3.

4.

5.



Слабыя бакі

1.

2.



3.

4.

5.




Знешнія фактары

Магчымасці

1.

2.



3.

4.

5.



Пагрозы

1.

2.



3.

4.

5.


Таксама можна карыстацца іншымі метадамі для аналізу знешняга і ўнутранага асяроддзя арганізацыі. Вось некалькі альтэрнатыўных рэкамендацыяў:

- Кожнаму ўдзельніку стратэгічнага планавання індывідуальна выканаць SWOT-аналіз, а вынікі затым сумясціць у агульнай табліцы;

- запрасіць эксперта, які ведае тэмы (юрыста, прадстаўніка спонсараў, чыноўніка і г.д.), які збярэ неабходную інфармацыю і на яе аснове зробіць аналіз;

- скарыстацца паслугамі рады экспертаў, калі такая ёсць;

- правесці канферэнцыю па канкрэтным пытанні;

- падзяліць пытанні на падсістэмы і аналізаваць кожную паасобку - фінансы, людскія рэсурсы, імідж і інш. Тут можна скарыстацца з дапамогі спецыяліста ў вызначанай сферы.
Па выніках SWOT-аналізу ўся група па распрацоўцы стратэгіі сумесна фармулюе праблемныя сферы дзейнасці арганізацыі. Гэтыя сферы ідэнтыфікуюцца на стратэгічным узроўні з улікам доўгатэрміновай перспектывы вырашэнняў праблемы.
На аснове вызначаных у час SWOT- аналіза праблем вызначаюцца мэты дзейнасці.

Напрыклад, вы вызначылі, што ў арганізацыі няма філіяў у трох раённых цэнтрах, што абмяжоўвае магчымасці працы ў гэтых мясцовасцях. Тады адной з вашых мэтаў будзе стварэнне гэтых філіяў.

Ад таго, наколькі добра і дакладна быў праведзены аналіз, залежыць колькасць выяўленых праблем і, адпаведна, пастаўленых мэтаў. Часта ў НГА, якая першы раз распрацоўвае стратэгічны план, бывае каля 70 розных мэтаў.

Гэтыя мэты розныя - адныя звязаныя з праграмнай дзейнасцю і прыярытэтнымі накірункамі, іншыя накіраваныя на развіццё патэнцыяла арганізацыі і г.д. Таму наступны крок – згрупаванне мэтаў па вызначаных кірунках. Калі ўсе групы мэтаў вызначаныя, для кожнай з іх фармулююцца стратэгічныя мэты.

Паспрабуйце згрупаваць мэты такім чынам, каб у выніку атрымаліся 3-5 стратэгічных мэтаў.

Калі група не можа аб'яднаць атрыманыя мэты і іх колькасць застаецца дастаткова вялікай (напр., 6-10), то можна іх у такім выглядзе і пакінуць. Вызначце, аднак, стратэгічныя прыярытэты: з усіх мэтаў абярыце тры прыярытэтныя, дасягнуць якія неабходна на працягу, напрыклад, 3-х гадоў. Для гэтага падзяліце групу на 2-3 падгрупы. Спачатку асобна, а затым сумесна, з дапамогай мадэратара, вызначце спісы прыярытэтаў. У першую чаргу запісвайце мэту на найбліжэйшыя 3 гады, у апошнюю - найменш актуальную. Першыя тры мэты - гэта і ёсць стратэгічныя прыярытэты.


Асаблівасці гэтага метаду распрацоўкі стратэгічных мэтаў у тым, што гэтыя мэты наўпрост вынікаюць з аналіза існуючай сітуацыі, а не прыдуманыя кіраўнікамі. Цяпер, калі мэты сфармуляваныя, вы ведаеце, што трэба зрабіць для іх рэалізацыі (гл. мэты, якія з'явіліся пасля вызначэння прыярытэтных праблем).
Прыклад*

Калі арганізацыя ў якасці аднаго з асноўных сваіх слабых бакоў у сферы людскіх рэсурсаў называе слабы ўзровень адказнасці і кампетэнтнасці прадстаўнікоў выканаўчага воргана і яго кіраўніка, то стратэгічнай мэтай стане ўзмацненне эфектыўнасці дзейнасці выканаўчага ўзроўня, а на тактычным узроўні - аптымізацыя структуры кіравання, павышэнне кампетэнтнасці людзей, укараненне сістэмы заахвочвання і інш.
Для кожнага кіраўніка стратэгічны план з'яўляецца падмуркам для ўмацавання арганізацыі, таму ігнараваць сумесна распрацаваны стратэгічны план проста нельга.

На гэтым этапе сканчаецца планаванне стратэгічнага ўзроўню.

Што трэба зрабіць, калі стратэгічнае планаванне скончылася?


Калі распрацаваныя бачанне, місія, каштоўнасці і стратэгічныя мэты, праца па доўгатэрміновым планаванні сканчаецца. Але зрабіце яшчэ некалькі крокаў. У першую чаргу, група па планаванні павінна перагледзіць, ці ўсё часткі плану звязаныя лагічнымі і паслядоўнымі сувязямі, ці ясна апісаныя ўсё часткі плану.

Затым пазнаёмце ўсіх сяброў арганізацыі з разпрацаваным планам, патлумачце, чаму былі прыняты тыя або іншыя ідэі. Наступны крок - зацвярджэнне плану на агульным сходзе . З гэтага моманту і распачнецца рэалізацыя стратэгій арганізацыі на найбліжэйшыя некалькі гадоў.


Пасля сходу група па распрацоўцы стратэгіі спыняе сваё існаванне. Перад гэтым усталёўваецца працэдура маніторынгу ажыццяўлення і карэктыроўкі стратэгіі. Варта здзяйсняць штогадовую ацэнку стратэгіі, а ворганы кіравання (праўленне, асамблея і г.д.) стала нясуць адказнасць за контроль выканаўчага звяна згодна з тактычным і аператыўным планамі.
Некалькі рэкамендацый арганізацыям, якія знаходзяцца ў стадыі пераходу ад стратэгічнага планавання да ажыццяўлення стратэгічных планаў:
1. група па распрацоўцы стратэгіі не павінна рыхтаваць план яе ажыццяўлення (гэта распаўсюджаная памылка);

2. распрацаваная стратэгія павінна быць вядомая ўсім сябрам арганізацыі, а асабліва сябрам праўлення і выканаўчага воргана. За гэтую інфармаванасць адказны найперш кіраўнік;

3. планы рэалізацыі стратэгій павінны быць падрыхтаваныя і зацьвержданыя ў вышэйстаячым воргане (праўленні) на працягу як мага больш кароткага перыяду часу (да 1,5 месяца);

4. перад пераглядам стратэгіяй варта падрыхтаваць справаздачу аб ажыццяўленні планаў на разгляд новай групы па распрацоўцы стратэгіі.


Тэкст падрыхтаваны Міндаўгасам Кізнісам і Юргітай Шылінскайтэ (абодва – Інстытут нацыянальнага развіцця, Літва). Эксперты-кансультанты – Лана Руднік (ГА «Цэнтр «Трэці сектар»), Ігар Кузьмініч, Сяргей Салей (абодва – ГА «ВІТ»).






: wp-content -> uploads -> 2010
2010 -> У. Караткевіч. Да 80-годдзя з дня нараджэння пісьменніка
2010 -> Справаздача аб рабоце бібліятэкі ў 2010-2011 навучальным годзе
2010 -> Прэс – анонс Нефармальная адукацыя паляпшаючы якасць жыцця! 8 кастрычніка 2010 года ў 12. 30
2010 -> Маладзёжны адукацыйны клуб ”newline“ Маладзёжнае грамадскае аб’яднанне “Гісторыка” дуа “Гімназія №10 г. Маладзечна”
2010 -> Дзеннае аддзяленне 7 верасня
2010 -> Базавы курс для адукатараў у галіне правоў чалавека Червень-лістапад, 2010 Школа правоў чалавека для адукатараў




База данных защищена авторским правом ©vuchoba.org 2019
звярнуцца да адміністрацыі

    Галоўная старонка